来源：《财务与会计》 作者：张文华 盖丽娟
摘要：从是否参与企业契约的集体选择我们可以将企业的利益相关者分为内部利益相关者与外部利益相关者，综合考虑两类利益相关者的价值需求和和谐发展是企业价值管理的关键。本文以中小板上市公司比亚迪为例，从利益相关者视角对其内部利益相关者结构优化、构筑与外部利益相关者的利益共同体的价值管理模式进行了分析，并对企业营业边界的科学筹划提出了建议。
关键词：利益相关者；资本基础；利益共同体；价值管理；营业边界
在经济高速运转的商业环境下，企业经营目标不再简单的遵从传统的“股东至上”，核心企业在经营中更加关注利益相关者的需求，从而实现与利益相关者的合作共赢。利益相关者价值管理有利于维持和谐的利益相关者合作关系，进而提升公司价值管理能力。比亚迪从一家注册资本只有450万元，员工20人左右的小企业，发展为资产总额940亿元，注册资本24.96亿元的集IT，汽车及新能源三大产业群的高新技术民营企业，必有其成功之处。本文参考王竹泉（2006）从是否参与企业契约集体选择角度对利益相关者的分类方法从内部利益相关者和外部利益相关者两个层面将比亚迪利益相关者价值管理模式进行深入剖析，以期为其他企业的价值管理提供借鉴。
一、内部利益相关者结构优化与价值实现分析
参与企业集体选择的相关者构成其内部利益相关者，该类利益相关者的价值体现为企业的商业价值（企业价值），并且该类利益相关者参与企业价值的分享。参与企业集体选择的利益相关者会随着企业经营状况的变化而不断变化，并伴随着资本投入或退出的变化，从而对企业价值创造的资本基础实现动态调整。企业内部利益相关者所构筑的资本基础的规模和结构对企业的价值创造能力具有决定性的影响。比亚迪通过企业重组、管理层持股、引入战略投资者等方式，不断优化其内部利益相关者结构和资本基础，实现了企业价值的快速提升。
1.企业重组
企业成立初期，规模一般较小，行业发展前景不明朗，投资风险较大，资信水平较低，通过银行借款等债务方式筹集资金较为困难。此外，高成本的利息支出会严重削弱公司的利润，此时股权性质的融资不仅可以满足企业的资金需求，还可以降低企业财务风险。比亚迪的前身比亚迪实业最初由三家法人于1995年以现金出资450万元成立，公司在中小板上市之前经历了数次股权转让和增资扩股。自1997年王传福从深证冶金联合公司受让20%的股权后，公司股份构成虽变化多次，但王传福一直是公司的实际控制人，持股比例始终保持在20-40%。集中化的股权结构有利于提高公司的决策效率，比如，王传福做出的收购秦川汽车组建汽车公司的决策对比亚迪业务拓展和公司发展具有推动作用。比亚迪从IT、电池制造的单一化生产模式扩展为多元化业务模式，高性能环保汽车提升了比亚迪的品牌形象，并为其带来了丰厚的营业收入。股权资金的持续支持可以缓解企业的资金压力，同时实现企业内部利益相关者价值的迅速扩张。
2.管理层持股
管理层和技术人员是公司发展的关键因素，给予其股权激励，可以提高他们的责任感、工作热情和敬业精神，从而提升企业的经营效率。比亚迪的业务范围决定了它主要依靠技术推动业务发展，技术人才和管理人才是企业的核心资源，赋予其一定份额的股权，分享企业创造的价值，可以有效降低企业核心技术人员的流动性，吸引和保留优秀的管理人员和业务骨干。2007 年，比亚迪电子在香港主板上市前，公司将其全部已发行股份中9%的普通股作为激励股份，赠与其高级管理人员和主要业务骨干共35名，使他们也成为企业的内部利益相关者，从而与投资者股东一起成为企业的利益共同体，弱化他们的短期化行为，有利于提升企业的价值创造能力和竞争力。
3.引入战略投资者
战略投资者的引入可以为企业带来大量的资金、先进的技术和管理经验，促进产品结构的调整升级，使投资者与企业之间产生协同效应。2008年，比亚迪成功吸引巴菲特旗下附属公司中美能源以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，交易总金额约为18亿港元，占比亚迪股份的9.89%，使其成为比亚迪的第三大股东并获得一个董事席位，以一个战略投资者的身份参与比亚迪的治理。巴菲特的战略投资给比亚迪带来了显著的品牌效应，加之资本市场对其估值的提高，比亚迪2009年业绩较2008年有大幅度的提升，股价迅速增长，H股股价自每股8.4港元（2008年9月26日收盘价）上涨至最高的每股85.5港元（2009年10月23日），涨幅为917.86%。特别是在2010年比亚迪主营业务收入大幅下降，利润缩减，瑞信等投资机构给予比亚迪“逊于大市”的投资评级，各方投资者纷纷减持比亚迪股份，巴菲特仍看好比亚迪，对比亚迪的品牌价值给予高度认可。巴菲特的战略性投资提升了比亚迪在全球资本市场和产品市场的形象，促进比亚迪新能源汽车及其他新能源产品在海外市场的推广。此外，2011年，深圳比亚迪与戴姆勒东北亚投资有限公司合资成立深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司，结合戴姆勒在汽车结构和安全领域的专有技术以及比亚迪的汽车电池和驱动技术，共同开发新品牌电动车，提升其新能源汽车产品的市场竞争力。
对于中美能源与比亚迪的合作，中美能源青睐于比亚迪的新能源技术与其发展广阔的环保汽车市场，比亚迪通过该项合作获得了品牌效应，提高资本市场对其估值。戴姆勒与比亚迪的合作为其注入了智力（技术）资本，使二者的技术优势得以结合，提高汽车性能。物质资本、社会资本和智力资本等多元化的资本构成，在企业价值创造中产生协同作用。
二、外部利益相关者合作模式和价值实现分析
不直接参与企业集体选择的利益相关者构成企业的外部利益相关者,企业与该类利益相关者的活动构成了企业价值实现的环境，他们主要参与企业社会价值的分享。企业价值的创造不仅依赖于内部利益相关者结构的优化，更依赖于外部利益相关者的合作，构筑企业与外部利益相关者合作模式，是企业在激烈竞争的商业环境下价值提升的关键。和谐的利益相关者关系可以为各利益相关者带来超额收益，实现企业商业价值和社会价值的统一，达到共赢的目的。比亚迪与各外部利益相关者保持着紧密的合作关系，在垂直整合经营模式、金融创新和价值联盟等管理方面效果显著。
1.垂直整合经营模式
采用垂直整合的经营模式可以实现企业间信息共享，提高资源配置效率，制造出高性价比的产品，还可以实现技术资源、生产工艺、管理流程的战略整合，在产业链中占据有利地位。比亚迪在二次充电电池业务、手机部件及组装业务、汽车业务都采用高度垂直整合的经营模式，实现了供应链上下游的沟通与合作，节省了交易成本，保证了产品的高性价比竞争优势。该模式为比亚迪带来利润的同时也为其下游经销商带来了利润的积累，为终端客户节约了消费支出。垂直整合模式在实施的初期确实发挥了降低成本、提高效率的作用，但随着企业规模的扩大可能会导致产生资金短缺、核心竞争力分散的弊端。2010年，随着中国汽车市场的变化，比亚迪的诸多问题集中在产品和渠道环节爆发。例如，比亚迪汽车的主力产品F3自行生产的雨刮器遭到频繁投诉。通过垂直整合的方式打造全产业链模式使比亚迪承担了巨大的经营风险，先后陷入经销商退网、业绩大幅下滑的局面。经过三年实践与思考，比亚迪对产业链的垂直整合进行了重新诠释，把垂直整合从过去的降低成本，提高效率，调整到多领域优势技术和人才的整合，为公司技术的集合创新做准备。
此外，在垂直整合的内部流程改造方面，比亚迪将成本极高的全自动生产模式分解为“人工+夹具=机器手”的方式，在核心环节采用自动化控制，其他环节由人工实现。半自动化、半人工化的生产线为比亚迪带来了一系列的成本优势，生产线投入低，折旧只占成本的3-4%，仅是日韩等全自动生产线企业的10%左右。低成本的固定资产投资还为比亚迪带来了生产调整的灵活性和发展的弹性，使其能够将资源持续投向有利可图的业务。将资本密集型产业改造成劳动密集型产业，有效地将技术与我国劳动力的优势相结合，进一步降低固定资产的投入，节约成本，赢得市场竞争力。
2.金融创新
高技术含量的新能源环保产品的价格一般较高，比亚迪为提高产品销售量，采取了融资租赁、成立金融公司、担保贷款等提高客户支付能力的金融创新模式。比亚迪与第三方租赁公司合作，将产品销售给租赁公司，并为客户提供担保使客户可以租赁的方式使用购置成本较高的资产，具体流程如图1所示。通过与租赁公司的合作，既可以加快比亚迪资金的回笼，提高营运资金的周转效率，减少资金投入，降低公司运行风险，还可以满足客户的消费需求，实现共赢。
此外，比亚迪还与西安银行合资设立比亚迪汽车金融公司，直接为比亚迪汽车经销商和终端消费者提供购车贷款和汽车融资租赁等服务，以多元化的汽车金融服务来缓解经销商和消费者资金压力。比亚迪与国家开发银行等金融机构签署战略合作协议，凭借国开行的信贷支持在城市出租和公交事业开展零首付购车方案，后续的月供支出可以通过油电差价的节约，实现零成本甚至盈余。比亚迪为客户提供的金融创新模式以及一系列促进销售和激励客户的政策，使比亚迪的销售业绩大幅增长。2014年，公司在新能源汽车业务创收7.3亿元，同比增长6倍，销量同比增长9倍，在新能源汽车领域市场份额达27.9%，插电式混合动力汽车市场份额高达49.6%。
3.价值联盟
比亚迪在生产过程中与其主要的外部利益相关者电池厂、充电桩、公交公司等逐步构建了价值联盟。比如：电池厂研发出高性能的磷酸铁锂电池，可以极大改善新能源汽车的续航里程和稳定性，比亚迪于2013年12月推出的新一代产品“秦”，销量在国内新能源汽车排行榜居第一，销量的增加同时增大了对电池的需求，促进电池厂的持续发展。价值联盟的发展吸引更多的市场主体参与进来，整个产业链形成紧密的利益共同体。
三、结论与启示
公司在价值管理中需关注内外部利益相关者的利益诉求，使各利益相关者之间协同发展，共同提升企业的商业价值和社会价值。公司在制定发展战略和经营策略时，需综合考虑各利益相关者的价值需求，制定与企业发展战略相适应的价值管理模式。通过对比亚迪利益相关者价值管理的分析，可以得出以下几点启示：
1.通过内部利益相关者不断优化资本基础
每个企业都是物质资本、智力资本和社会资本的统一体，而内部利益相关者结构的差异会形成上述三种资本的不同结构，从而形成企业价值创造的资本基础上的差异。优化内部利益相关者结构，为企业注入其欠缺的资本资源，从而不断优化企业价值创造的资本基础，是企业通过内部利益相关者提升企业价值的一个重要途径。比亚迪通过企业重组、管理层持股、战略投资者引入等为企业发展提供物质资本和智力资本的同时，还为企业带来了宝贵的社会资本和品牌效应，实现了资本基础的不断优化。
2.与供应商、经销商、客户等外部利益相关者构筑利益共同体
互联网时代，企业与企业之间的竞争已经逐渐转变为供应链与供应链之间、价值网络与价值网络之间的竞争，企业与供应商、经销商、客户的协同发展是企业获得竞争优势、提升企业价值的关键。比亚迪与供应商之间建立的价值联盟、为经销商提供的激励措施、销售中为客户提供的各种金融创新手段都是构筑与外部利益相关者的利益共同体的典范。
3.科学筹划企业的营业边界
汽车行业的产业链条冗长而复杂，一味采取垂直整合的模式，把原属于供应商经营的业务范围纳入企业自身经营范围，不利于竞争优势和产业链优势的体现，同时还可能会给企业带来经营风险。企业应在对行业产业特点，经营阶段、资金实力和技术水平等进行全面评估的基础上确定自己的营业边界，以防止出现因产业链条过长导致的管控困难、资金短缺、核心竞争优势难以体现的困境。
此外，随着人工成本的提高，人力资本主导的生产模式为比亚迪带来的节约成本的优势会逐渐消失。比亚迪需依靠核心技术优势，逐步增加自动生产线建设，降低对人工需求的依赖，持续低成本优势。
本文受国家自然科学基金“利益相关者集体选择视角的企业价值管理研究（71172099）”和“利益相关者视角的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台扩充建设（71372111）”的资助。
（作者单位：中国海洋大学管理学院/中国混合所有制与资本管理研究院）
参考文献：
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